一、经营情况讨论与分析

1、重要发展阶段

2017年是公司发展历史上重要的一年，按照国资委整合中央企业资源、促进业务协同发展的总体安排和布局，并经市场化选择，公司并入中国诚通集团。这是第一例在央企之间划转上市公司控股股权，资本市场给予高度关注，公司短时间内召开了了股东大会和董事会，任命了新董事和新的管理层，新董事会明确提出要继续将加大对公司战略业务发展的投资力度，支持公司新业务的发展以及海外布局；继续支持公司的市场化体制、机制，要进一步加强市场化运作，最大限度激发企业的活力和竞争力，并在现有基础上进一步完善、提升。继续引导公司成为竞争力很强，敢于和国际、国内市场上的竞争强手同台竞技，服务最优，规模足够大，管理全面得到提升，有很好的投资回报的一家有独特价值的公司。

2、聚焦战略和年度经营目标

2017年公司管理层认真贯彻和围绕董事会确定的战略目标和年度经营方目标，认真履职，努力开拓。公司战略发展方向坚持市场化改革、集约化发展、创新式驱动，稳步提高跨境国际空海运进出口物流业务的核心地位，巩固特种物流的技术壁垒优势，积极拓展国际项目工程物流、仓储第三方物流、供应链物流贸易、国际铁路物流，跨境电商物流，以及细分市场的航材物流，以渠道建设、优势服务、智能信息化为保障，内抓科学管治、专业能力和市场化激励，外抓收购兼并、同行合作和网络化布局，以差异化服务、专业化能力、信息化保障、低成本扩张作为事业发展和业绩提升的基础支撑，实现内涵式增长和跨越式发展互动并进，实现中国一流跨境现代综合第三方物流企业的发展目标。

3、强化产品建设公司管理层进一步强化规范化管理和重大事项科学决策部署，同时继续强化品牌形象，不断

提高服务水平，使国际空运出口、国际空运进口、国际海运出口、国际海运进口、国际工程物流、直客合同物流、仓储第三方物流等传统核心业务进一步增强核心竞争力，并有效防范经营风险。

4、重视资源整合

公司继续推动网络市场资源、业务资源、客户资源、管理资源的有效整合和平台优势发挥，积极拓展市场和业务，保障了核心业务市场占有率和盈利水平的持续提高。公司管理层重视特种物流差异化优势的持续保持，同时重视德祥集团、中特物流并购后的整合工作，加强顶层交流，通过文化融合、机制融合、业务协同融合、客户融合，不断实现优势互补，取得了较好成效，两家企业的核心业务持续增强和增长。

5、进一步夯实基础经营和管理

2017年以来，公司管理层更加重视企业内部的基础管理，开展的主要管理工作包括加强成本管理的信息化建设工作，进一步规范物料采购，结算流程，比价管理等，提升了单位业务的盈利能力与运营效率，空运业务毛利同比增加79元/吨，海运业务毛利同比增加34元/标准箱；降本增效通过制度建设实现长效目标，对涉及成本费用开支方面的各项管理制度及流程进行科学梳理；关注人民币不断升值引起的汇率变化，早应对早措施，努力降低汇率损失风险；加强应收账款催收过程管理，完善风险防范相关制度，确保有组织、有计划地对应收账款实行动态管理；强化责任意识，加强安全生产等。

报告期内，实现国际空运业务量33.40万吨，同比增长16.12%;实现国际海运业务量88.98万标箱，同比上升7.82%。

报告期内，实现营业收入87.15亿元，同比上升19.25%;实现利润总额3.59亿元，同比增长29.60%;实现净利润2.89亿元，同比增长22.14%,实现归属母公司净利润2.79亿元，同比增长24.55%。实现扣除非经常性损益后归属母公司净利润2.43亿元，同比增长19.99%。

公司经营管理层在2017年度和未来一段时间内，认真完成和落实以下主要工作，目的是进一步弥补在经营决策、风险管理、业务模式等方面存在的短板，更加适应瞬息万变的外部市场环境，始终保持危机意识，坚持问题导向，保持不断创新的活力机制，继续让公司发展方向不偏离，实现业绩的持续增长，不断取得新的竞争优势。

1、优化结构，推进一体化营销和运力管理，实现业务板块均衡发展

深度落实公司年度工作会议提出的"实现业务板块均衡发展"、"拥抱变革创新，聚焦营销驱动、实现科技引领、深化协同融合"的工作要求，从物流业务的产品优化、市场营销的改革创新、运力科学管理为工作主线，落实了以下主要工作。

(1)物流业务的产品优化国际海运进出口业务针对存在的痛点不断进行管理的变革与创新，改变业务的承接模式向集

中式发展，夯实公司海运业务管理中心，聚焦统一化、集约化、一体化营销、标准化服务；形成分子公司协同合作管理模式、统一的全国性海运供应商管理制度、完善全国统一海运运营操作系统，实现统一口岸/内陆系统数据收集分析，做到系统内资源共享；加强分子公司间的协同合作，深度挖掘潜在客户资源；进一步完善各分子公司基本业务操作规范及SOP、统一的提单管理制度及操作要求，做好风险控制。

国际空运进出口业务的产品优化重点是操作、关务和运力保障，通过后台资源的集约化管理，巩固了操作和关务的专业服务水平和真正做到了运力资源共享，产品品牌不断提升。夯实公司空运业务管理中心，进一步加强空运运力的建设，构建空运的综合竞争能力，特别要重点关注运力产品的规划设计工作，建立整体空运运力平台的竞争优势；继续重点关注海外地区的运力规划和战略实施，实现更多定期航班业务的工作开展，为固化运力渠道资源的常态化经营奠定运作基础；发力建设新业态渠道资源与生态资源管理工作，实现航材和跨境电商业务在全网络的运力与关系资源竞争优势构建；发挥空运业务在分子公司间的均衡协调发展，清晰直客、同行和代操作的发展与功能定位，构建分子公司差异化的竞争优势，提升直客运营比例。

(2)市场营销的改革创新实现一体化，组织化营销体系，首先整合和聚集多种营销资源和要素为市场拓展服务，培养

行业市场的竞争优势，其次是重视海外网络与销售建设，将海外核心代理网络覆盖面、业务衔接及合作内涵提升一个层面，在互利基础上形成多种合作形式。海外营销与国内营销互相交织，形成组合力。另外各业务板块以客户为中心的横向联合营销，又形成了新的综合竞争和服务优势，还可以共同控制风险，增厚公司收入和提高盈利水平。

还要夯实总部营销中心，进一步完善总部营销中心的运营组织架构、岗位职责、权责关系；进一步推动优化分子公司营销团队的人才梯队建设，建立营销专家库；要建立客户评价机制，确定公司级和区域级客户名单，定期维护并在公司范围内实现动态共享，确保重要客户资源信息在公司范围内流通的及时性和有效性；聚焦现有公司级客户的二次开发，联合区域中心充分挖掘现有客户资源。公司总部营销中心的夯实，可以有效避免各分子公司在客户营销方面单打独斗，为各分子公司提供专业化的营销服务支持保障和资源保障。

(3)运力管理

2017年空运市场呈现良性的发展趋势，整体运力资源投入适度，生产型客户物流需求出现阶段性的高峰，个别航线呈现舱位供给不足的趋势。公司强化运力的集中采购与优化能力，通过运力委员会为管理载体，及时梳理网络的供求关系，匹配对应的运力产品，畅通运力采购渠道资源，达成交易的最大化利益实现。运力管理工作重点关注集中采购环节，以此降低采购的综合运价水平；实现统一集中管理，有助于深度挖掘潜在的合作机会，并提升双方的互信程度，为运力产品资源的拓展与保障提供有利支撑。目前稳步形成以航线为归口的网络营销体系，巩固形成了运力布局、产品营销、货物统配、口岸保障四位一体的运力管理新模式。

2017年完成海运承运人管理机制的设计工作，充分利用好国际国内两个市场的双向货源优势，利用好合约中价格约束条款的对应条件，提高我们合约中舱位与运价的保障能力，实现了单箱创利水平的提高，与降低网路运力管理的商务成本的投入，提升了管理的效益与效率。

(4)业务板块均衡发展策略

空运出口、空运进口、海运出口、海运进口作为公司核心业务，将继续深耕存量业务，加大资源整合力度和网络协同能力拓展增量业务。